La tecnología es su primera lengua

LOS NATIVOS digitales no necesitan de manual de instrucciones. Ellos construyen su propio conocimiento. Un reto para la educación.


Ellos vienen con el chip incorporado, suele decirse. Y desde ese punto de vista, parece coherente que Tomás Arango Gallego, un pequeño de apenas cuatro años, coja el control del Wii y encuentre la lógica del juego, con naturalidad.


O que le pida el iPhone a su mamá, Patricia, para encontrar el juego de carros. "Yo no los dejo chocar", dice mientras no despega su pulgar de la pantalla.

Lo que sí resulta sorprendente es que, con propiedad y absoluta convicción, le diga a sus padres e invitados, "así no es", cuando ve a un adulto hacer alguna torpeza con un control, a quienes un par de botones los vuelven locos.

"Ellos usan la tecnología como su primera lengua", dice Wally Sabria, director creativo de la agencia Shandwick, quien participó en el encuentro de Ciudades Digitales que culminó el viernes.

Ellos, los llamados nativos digitales, acuden a Google como su biblioteca, añade, y andan con un dispositivo como su interfaz natural para acceder al mundo.

Venden su "marca personal" en redes sociales y por ello no hay que censurarles la posibilidad de portar un gadget o acceder a internet. "Hay que abrirse (de mente) y darles el poder".


Así son
Georgia Kalkanis, directora de Desarrollo Educativo para la región de Promethean, dice que ellos aprenden distinto. "Son más intuitivos". No tienen el miedo que tienen los adultos de romper, rajar o experimentar y explorar. "Construyen su propio conocimiento". Así, cuando quieren saber algo, solo entran a internet.

Por ello requieren herramientas diferentes como son, entre otras, las pizarras digitales, que les permiten acceder a la web y conectarse con otras aulas en el mundo.

Esta particular manera de aprender se debe a que ellos "no son lineales ni secuenciales; son atomizados" agrega el sicólogo y especialista en neuromarketing, Ricardo Franco. Lo que sucede es que la explosión mediática les pone múltiples retos: hablar con varias personas a la vez, leer solo lo que les llame la atención o hacer muchas cosas al mismo tiempo. Sí, son multitarea.

Con ello, no solo el modelo educativo tiene que cambiar. Sino, quizá, los lugares donde trabajen, pues cuando ingresen a una compañía, tal vez "no estarán diseñados para sentarse de 8:00 a.m. a 6:00 p.m.", agrega Ricardo. Tendrán horarios nocturnos o trabajarán desde casa. Y quizá, no soporten quedarse por mucho tiempo. Responden a múltiples estímulos.

Y aunque parece que no ponen atención a nada, todo lo resumen en emoticones y viven a una velocidad mayor, en realidad siguen siendo tan singulares como humanos solo que tamizan su experiencia por un filtro muy digital.


Natalia Estefanía Botero
http://www.elcolombiano.com/

La Ley de Murphy del Valor Agregado

Resumen ejecutivo: Una de las causas más frecuentes en la desviación de los proyectos es esas pequeñas solicitudes de cambio en la especificación que subrepticiamente permiten miembros del equipo del proyecto en aras de complacer al cliente. La alteración del alcance definido sin el conocimiento de la Dirección del Proyecto no permite que se gestionen dichos cambios. Para evitar esto se pueden seguir ciertas consideraciones fundamentales asegurando que todos los integrantes del proyecto tengan al mismo nivel de información con relación a las implicaciones de no seguir rigurosamente la metodología y procedimientos correspondientes.


Al principio de que cualquier cosa que puede salir mal, saldrá mal, se conoce como Ley de Murphy. El origen se atribuye al Capitán Ed Murphy ingeniero Aeromédico de Wright Field quien trabajando para un proyecto en la Base Aérea Edwards en California exasperado por las recurrentes fallas de un técnico exclamó “si hay alguna manera de hacer las cosas mal, lo hará”.

Lo primero a notar es la derivación de la interpretación general como un postulado que versa ”si algo puede ir mal, irá mal”. Que es como esperar que por cuestiones metafísicas y algún destino manifiesto, lo que le sucederá negativamente a un proyecto no puede evitarse.

La orientación real del principio no es un enfoque fatalista en sí; el mensaje subyacente en la Ley de Murphy para su aplicación genérica en la industria es el esfuerzo constante de evitar lo inevitable. Es evitar que la acción o inacción de las personas causen un problema a un proyecto. Es decir, el resultado del trabajo de los miembros del equipo del proyecto es lo que eventualmente aportará para el bien o para el mal del mismo.

No siempre las desviaciones de un proyecto son causadas por la indolencia, el descuido, la falta de conocimiento o por comportamientos negativos del elemento del equipo. También son causa del entusiasmo y el deseo de dar lo mejor de sí.

¿Cómo puede ser esto?... La respuesta: Por falta de claridad en lo que es la Dirección de Proyectos. Ciertamente no se puede esperar que todos los que integran un equipo de proyecto sean expertos en la materia, sin embargo es importante que comprendan los conceptos del porqué se aplican metodologías y procesos de gestión en el proyecto y tengan claros cuáles son.

Para ilustrar lo anterior tomemos por ejemplo las diferentes concepciones de lo que debe ser la calidad.

La calidad puede ser algo como:

Lograr la adecuación al uso.

Hacerlo bien a la primera.

Cero defectos.

Satisfacer al cliente.

Superar las expectativas del cliente.

Otorgar un valor agregado.



¡Atención! Las tres últimas definiciones alternativas son las que al tomarlas como correctas y por consecuencia con una intención positiva ponerlas en acción, afectan negativamente al proyecto.

El término gold plating, es decir, el trabajo extra que se compromete informalmente con el cliente sin beneficio para el proyecto, se acuñó para explicar dicho efecto. Es por esto que en los proyectos no existe el valor agregado. De nuevo; en los proyectos NO existe el valor agregado.


La calidad en un proyecto es:

Cumplir las especificaciones.


Cuando una persona en el equipo del proyecto entiende la calidad como “ofrecer un extra” aceptará cualquier petición adicional del cliente. Estas pequeñas e inadvertidas variaciones a las especificaciones se conocen como scope creeping o deslizamiento del alcance. Contando con un sistema formal definido para el control de cambios en la administración del proyecto, podemos manejar y negociar en términos de alcance, tiempo y costo, las variaciones que implican. Sin embargo, la existencia de cambios informales de los cuales no está enterada la Dirección del Proyecto provocará desviaciones que no podrán ser gestionadas y afectará negativamente el resultado y paradójicamente también la satisfacción del cliente


Para evitar esto se deben seguir al menos consideraciones básicas que ayuden a que todo el equipo del proyecto esté en sincronía y sepa del riesgo que implica en detrimento del resultado del trabajo de todos no respetar los procedimientos administrativos.



1. Alcance definido: Asegurarse de que todo el equipo entiende la importancia de que las necesidades y expectativas de los grupos de interés del proyecto han sido convertidas en especificaciones (características) acordadas y documentadas del resultado (entregable) con sus criterios de aceptación negociados. Y por supuesto cuáles son.

2. Sistema de administración de cambios: Asegurarse de que todo el equipo conoce el proceso para el proyecto con el cual se registrarán formalmente las solicitudes de cambio y la forma de análisis del impacto y la eventual aprobación o rechazo de los mismos.

3. Calidad como cumplir especificaciones: Asegurarse de que todo el equipo tiene en mente que el proyecto debe producir lo que se dijo que produciría, cumpliendo los requisitos definidos, y que en eso estriba la calidad del resultado.


Estos tres puntos esenciales nos evitarán muchas sorpresas y dolores de cabeza. Es de esta forma en que en efecto si podemos evitar lo inevitable.

 
por: José Luis Flores Pérez