Confirming

Dentro de las herramientas de gestión financiera disponibles para empresas encontramos el Confirming, del cual queremos comentar sus principales aspectos y ventajas.Anteriormente hemos hablado del factoring, que valor recordar consiste en la cesión de facturas de clientes para su gestión de cobro, y es una herramienta muy ligada al Confirming.

El Confirming, si bien es el nombre por el cual se conoce a este servicio en forma genérica, fue registrado por el Banco Santander, con lo cual lo correcto sería referirnos a este tema como Factoring proveedor. ¿En qué consiste el Confirming o Factoring proveedor?: Puntualmente es un servicio financiero ofrecido por una entidad financiera con el propósito de facilitar a sus clientes la gestión del pago de sus compras a sus proveedores nacionales.

Adicionalmente, esa entidad también presta el servicio de cobro de las facturas con anterioridad a la fecha de vencimiento de éstas. Este servicio, si bien no es de uso generalizado, se observa que es mayormente utilizado en empresas con ciertas características, como Empresas con Proveedores diversificados, Empresas que desean dilatar el plazo de pago a sus proveedores y/o Empresas que tengan un sistema de pagos complejo.

Podemos decir que el Confirming consta de una operación básica que es la gestión de pagos y puede completarse con la financiación a proveedores.La gestión de Pagos está inherente en todos los contratos de Confirming, ya que es precisamente lo que caracteriza a este tipo de operación. El banco paga los créditos cedidos con cargo a la cuenta del cliente abierta en la entidad financiera.

En cambio la financiación a los proveedores nace cuando después de firmado el Contrato de Confirming con el cliente, es la propia entidad financiera la que se pone en contacto con los proveedores emisores de la factura, con el fin de ofrecerles un anticipo de las facturas cedidas. Si los proveedores están de acuerdo con esta propuesta, entonces la entidad financiera se encarga de proporcionar una financiación previamente pactada, con los costes correspondientes.

Para el cliente el Confirming presenta las siguientes ventajas:
- Facilita la financiación inmediata a sus proveedores.
- Simplifica el sistema de pago a sus proveedores.
- Unifica sus pagos, ya que al realizar el pago a proveedores en bloque, unifica sus flujos de pago, y recibe un solo cargo por vencimiento.
-Permite un mejor control y planificación de tesorería.
- Reducen los costes que se producen en la emisión de cheques, pagarés y manipulación de sistemas de pagos tradicionales (letras de cambio, por ejemplo).
- Ahorra tiempo en llamadas telefónicas de sus proveedores para informarse sobre la situación de sus facturas.
- Fidelización de la relación del cliente con sus proveedores.
- Mejora la imagen que tiene ante sus proveedores, ya que detrás de una factura hay un aval de una institución financiera

Del lado del proveedor también presenta importantes ventajas como:
- El ser un sistema de financiación rápido, ágil y sobre todo flexible, permite una mayor eficacia en la gestión de las facturas emitidas.
- Desaparición del riesgo de impago, ya que se pueden cobrar sus facturas al contado, previo descuento de los costes financieros.
- Se obtiene la concesión de una línea de crédito sin límite y sin consumir su propio crédito.

Si bien por lo que vimos, el confirming o factoring proveedor, parece difícil de implementarse en una pyme, ya que seguramente de tener la necesidad de contratar este servicio, significará que se ha crecido tanto al punto de dejar de ser pyme, es muy bueno conocer esta herramienta, sobre todo porque puede ser muy común encontrar una pyme proveedora de una empresa que implemente esta modalidad para pagar a sus proveedores

Gestion Pyme

Estrategias de asigación de costos para la toma de decisiones

El entorno financiero y administrativo actual, requiere información que permita tomar decisiones lo más acertadas posibles, y así ayudar eficiente y eficazmente en el desarrollo de las actividades diarias y estratégicas de la empresa productora o comercializadora aprovechando al máximo todos los recursos con lo que se cuentan.

Es por eso que, con base en lecturas realizadas a diferentes bibliografías, así como en la experiencia adquirida en el asesoramiento de diversas empresas en el ámbito financiero y administrativo, se ha observado que las entidades actuales registran contablemente dentro del rubro de gastos administrativos los gastos del departamento de compras y los gastos del almacén, generando una utilidad bruta incorrecta, debido a que en el costo de ventas no se está registrando el total correspondiente y sí, al contabilizarse dentro del rubro de gastos administrativos o de ventas, genera un incremento en el volumen de dicha cuenta, lo que en estos tiempos de problemas financieros origina que se tomen decisiones equivocadas al leer esta información.

Entre estas decisiones, a veces, está el despido de personal, pues la disminución de éste es la primera medida que los dueños, directores generales o encargados de la toma de decisiones, consideran para recortar gastos.

De manera teórica, diferentes autores consideran las siguientes definiciones para clasificar a los costos, de acuerdo con la función en la que incurren:

Costos de producción. Son los que se generan en el proceso de transformar la materia prima en productos terminados, los cuales se subdividen en:

Costos de materia prima. El costo de materiales integrados al producto. Por ejemplo, la malta utilizada para producir cerveza, o el tabaco utilizado para producir cigarros.

Costos de mano de obra. Es el costo que interviene directamente en la transformación del producto. Por ejemplo, el sueldo del mecánico o del soldador.

Gastos indirectos de fabricación. Son los costos que intervienen en la transformación de los productos, con excepción de la materia prima y de la mano de obra directa. Por ejemplo, el sueldo del supervisor, mantenimiento, energéticos, depreciación.

costos de distribución o venta. Son los que se incurren en el área que se encarga de llevar el producto desde la empresa hasta el último consumidor. Por ejemplo, la publicidad, las comisiones.

costos de administracion. Son los que se originan en el área administrativa (sueldos, teléfono de oficinas generales, etcétera).

Partiendo del hecho de que un costo es todo aquello que ayuda para que el producto
esté listo para su venta, se sugiere que el costo del departamento de compras, tales
como: cotizar, hacer negociaciones, conseguir precios y plazos, deberían ser asignados dentro de los costos indirectos de fabricación, en función del monto de las compras de cada línea de producto y el costo del almacén, tales como: cuidar el producto, dejarlo listo para su venta, asignarlos en función de las ventas de cada línea de producto, con el fin de que todos los costos se integren en el valor del inventario, lo cual va a incidir en el costo de ventas al momento de la realización de la transacción.

De esta manera, el costo quedaría totalmente integrado a su valor real, debido a que se
registrarían como costos del producto y no como costos del periodo, lo cual permitirá
una toma de decisiones más exacta y correcta, evitando, entre otras acciones, los
despidos que se reflejarían en la complicación para cumplir con la productividad en la
empresa por la falta del personal necesario. Aquí, vale la pena recalcar que esta
propuesta en el costeo, aplica tanto para las empresas de producción como para las
empresas comercializadoras, pues éstas, de igual manera, tienen costos indirectos,situación que en la práctica pocos administradores y contadores los consideran

Del mismo modo, se propone, y considerando un informe de resultados desde el punto
de vista plenamente administrativo, diferenciar lo que son gastos de venta de los gastos
de distribución, ya que de manera indebida se han integrado ambos gastos en uno solo,
lo cual no permite una toma de decisiones adecuada.

Para esto es indispensable considerar que un gasto de venta, es aquél que sirve para
apalancar la operación de vender (por ejemplo, la publicidad, las comisiones de los
vendedores); y un gasto de distribución, es aquél que se considera después de que el
cliente o consumidor ha visualizado el producto y desea adquirirlo, por ejemplo, la
logística para llevar el producto hasta el consumidor, ya que una mala distribución,
originada por una incorrecta logística, implica, entre otros aspectos, que no llegue al
consumidor o se den retrasos, lo cual generará una debilidad en la empresa que
administramos, pues la competencia puede aprovechar esa oportunidad y perderse ese
nicho de mercado. Como se observa, este costo contablemente es diferente al de
venta.


http://www.imcp.org.mx/spip.php?article563

Crear valor para afrontar la crisis

Ésta es, precisamente, una de las conclusiones a las que llegan importantes empresas que analizan y el sector y portales de empleo en el debate organizado por Infojobs.net donde distintos expertos y directivos debatieron acerca de la coyuntura actual y de las medidas a tomar en momentos de incertidumbre.

En el debate se analizó la situación actual y de cómo nos afecta en la empresa, no sólo en el ámbito económico si no también a nivel emocional.

Como conclusiones se establece que la crisis y el cambio de ciclo son una realidad en la economía mundial y será necesario ajustarse a la nueva situación. Los ponentes a este evento afirman que la creación de valor interno es una de las salidas para afrontar la crisis.

Hay que generar competitividad en la organización desde la dirección a los empleados y viceversa, aportando soluciones mutuas que lleven a las empresas a ganar terreno en tiempos de crisis, ayudando a motivar a los trabajadores y mandos intermedios para que no decaigan en el empeño de entender que la crisis es una cuestión temporal.

También se propuso propuso el término el optimismo realista como técnica de creación de valor en tiempos de incertidumbre, destacando que dentro de la realidad empresarial, utilizar la motivación positiva y entender que se pueden extraer muchas cosas provechosas del momento actual para ser mejores en el futuro, constituyen una ventaja, ya que la crisis es un paso atrás, que puede ser un impulso para muchos pasos adelante.

Gerencia de Valor - Oscar Leon Garcia

GERENCIA DEL VALOR: ¿MODA O CULTURA?

En los últimos años hemos visto cómo en las empresas se ha acogido el
término valor agregado como uno más de su lenguaje cotidiano. Valor
agregado para los clientes, Cadena de Valor Agregado, decisiones que
agreguen valor, etc., son expresiones con las que ya estamos
familiarizados.

Pero curiosamente, y aunque en forma explícita, entre los objetivos
empresariales el Objetivo Financiero es el único que menciona el término
"valor", no fueron propiamente los gerentes financieros de las empresas
quienes originalmente promovieron procesos en este sentido. La
preocupación de los ejecutivos de Producción (Operaciones en el más
estricto sentido), por lograr que los productos y servicios además de ser
elaborados con la máxima calidad y al mínimo costo, también llegaran al
consumidor en el momento oportuno, fue tal vez la primera
manifestación asociada al valor agregado, en este caso, valor agregado
para el cliente. Esto llevó a muchas empresas a emprender ambiciosos
programas de mejoramiento continuo encaminados a disminuir los
tiempos de ciclo en todas las actividades de su cadena de valor, que es lo
que conocemos con el nombre de Sistema Justo a Tiempo - JAT que
aunque también es conocido como el Sistema de Producción Toyota por
haber sido acogido por esta empresa poco después de la segunda guerra
mundial, es en realidad una técnica "que consta de unos principios
universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos
fabricantes Japoneses" 1 El tema del mejoramiento continuo ha sido
preocupación de los gerentes desde la segunda mitad de la década de los
80, época que denominaremos del florecimiento de la Cultura de la
Calidad y el Justo a Tiempo.

Comenzando la década de los 90, los ejecutivos de Mercadeo, también en
su deseo de direccionar la Estrategia de Mercadeo hacia la generación de
valor para los clientes y consumidores, complementaron la definición del
objetivo básico de esa actividad, definido como la satisfacción de las
necesidades de los clientes, anotando que esta satisfacción debería darse
más allá de sus expectativas, lo cual se materializaba en la medida en que
ellos percibieran en el producto un mayor valor en relación con el precio
pagado por éste. Esta forma de pensar dio origen a lo que se denomina
Cultura del Servicio.

Brindar calidad de vida a sus trabajadores es la forma en que muchas
entidades definen el valor agregado para éstos.

Pero, ¿Y qué del valor agregado para los propietarios?. Explícitamente,
qué modelos gerenciales se han diseñado para ayudar a los gerentes a
incrementar el valor del Patrimonio de los socios?